Как оптимизировать логистику предприятий Узбекистана — объясняет эксперт Святослав Олийник

Дата: 12.03.2026

В 2026 году в Узбекистане взят курс на повышение эффективности промышленности и стратегических предприятий. Так, по поручению президента крупные компании и производители должны масштабировать и оптимизировать процесс закупок, обеспечив прозрачность логистики через внедрение цифровых инструментов. Для многих представителей бизнеса это означает необходимость пересмотра самой логики планирования и отказ от прогнозных моделей в пользу более гибких методологий по управлению запасами. О том, как организовать данный переход без потери эффективности, мы поговорили со Святославом Олийником — CEO ABM Cloud Intuiflow и экспертом по оптимизации цепи поставок, который первым в СНГ внедрил в бизнес новаторский подход DDMRP, решающий данную проблему. Его опыт по сокращению складских запасов с одновременным ростом продаж стал основой для мартовского онлайн-вебинара, посвященного разбору методологии в контексте рынка центральной Азии. Наше издание попросило Святослава ответить на вопросы, чем DDMRP отличается от традиционных подходов и как узбекским предпринимателями выбрать методологию под конкретный тип бизнеса.

— Святослав, сегодняшние условия в Узбекистане заставляют бизнес по всей стране масштабироваться, что ставит перед ним новые вызовы. Опираясь на ваш международный опыт работы с крупнейшими компаниями, в том числе и из списка S&P 500, скажите — какие риски могут ожидать производителей и дистрибьюторов на этом этапе?

— На мой взгляд, главный вызов при масштабировании — способность его контролировать: рост оборотов часто опережает развитие систем управления. Например, когда производитель увеличивает объёмы выпуска продукции, а дистрибутор расширяет географию распространения, при сохранении устаревших моделей, возникает риск появления запасов неликвидного сырья или готовой продукции, при одновременном дефиците ходовых позиций. Всё это оборачивается простоями, а также потерей продаж и ухудшением сервиса.

— Если дело в управлении, то что именно нужно менять в его логике, чтобы масштабирование не приводило к таким последствиям?

— Нужно менять саму систему закупок. Проблема в том, что у большинства компаний она выстроена вокруг прогноза и объёма, когда товар заказывается на склад с целью недопущения дефицита. Такой подход работает, но начинает отказывать при масштабировании, ведь требует множества вложений без гарантий окупа. Логичнее будет поставить прозрачные приоритеты и стратегические буферы, которые позволят пополнять запасы, ориентируясь на реальный спрос. Так можно будет экономить на складе и одновременно увеличивать прибыль.

— Насколько я понимаю, именно такой подход и предполагает система DDMRP. Вы одним из первых применили её в СНГ, доказав её эффективность на практике: под вашим руководством внедрение методологии в компании в среднем сокращало их складские запасы более чем на 25% при одновременном росте продаж свыше 30%. Насколько подобные результаты воспроизводимы для бизнеса в Узбекистана?

— Эффективность подхода не зависит от страны или отрасли — она базируется на готовности последовательно менять всю логику управления. Если бизнес готов на это пойти, результаты будут не только воспроизводимы, но и даже более заметны: в быстрорастущей экономике Узбекистана эффект от внедрения методологии может помочь устранить самые дорогие ошибки масштабирования: избыточные запасы и дефицит ходовых позиций — то есть те проблемы, которые напрямую влияют на успех компаний.

— Вы не только успешный практик, но из один из тех, кто формирует методологическую базу подхода. Популяризируя его вы выступали на конференции Demand Driven World во Франкфурте, а также перевели книгу авторов методологии на русский язык, добавив туда собственный эмпирический раздел с разбором успешных внедрений системы. Скажите, где проходит грань между концепцией и реальной практикой внедрения системы?

— Повторюсь, теоретические выкладки могут быть сколь угодно верными, но не оказывать никакого эффекта, если руководство не меняет концепт на всех этапах закупки. В таком случае ни о каких изменениях не может быть и речи. Более того, так как методология перестраивает все корневые процессы, необходимо терпение — первые результаты обычно появляются через три или шесть месяцев, когда учтены все нюансы. На практике не все готовы ждать так долго — появляется желание вернуться к старым методом, что в корне рушит всю концепцию.

— И напоследок — 16 марта вы проведёте большой вебинар, посвященный выбору наиболее эффективных моделей управления закупками на рынке Центральной Азии. Не могли бы вы поделится самым важным инсайтом с будущего выступления для наших читателей??

— Какими бы соблазнительными не казались перспективы масштабирования, я бы советовал бизнесу не гнаться за быстрой прибылью и сначала построить управляемую и прозрачную систему закупок. Только так можно получить устойчивый фундамент для оптимизации логистики, роста продаж и дальнейшего развития компании.

Олимходжа Буранов.